三方合資模式，雙品牌運作，上汽依維柯紅巖為中國商用車合資開創(chuàng)了新的道路。盡管在這條道路上會經(jīng)歷波折和陣痛，最后獲得真正的成功，不僅會再造出一個新的紅巖，也會為中國商用車合資樹立新的樣板。

2011年10月26日，成都華僑城大劇院。

舞臺上巨大的LED屏上，顯示著一片空曠的干裂土地慢慢裂開，升起幾個不斷往下掉落土石的大石頭，隨著地表裂縫的慢慢變寬，一輛真的明黃色卡車從舞臺下方緩緩升起，與屏幕結(jié)合起來看猶如破土而出。

紅巖新金剛正是以這種獨特的方式驚艷亮相，全場立即響起了長久的掌聲。

這一天，正是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱新紅巖或上汽依維柯紅巖）的紅巖新金剛上市的日子。

在公布了價格之后，上汽依維柯紅巖總經(jīng)理熊偉銘壓抑住自己激動的心情，輕輕舒了口氣，從容地走下了舞臺。

熊偉銘心里清楚新金剛的上市對紅巖來說意味著什么，這是合資公司成立四年來，首次完全按照依維柯的流程和國際級標準來開發(fā)的這一老紅巖的經(jīng)典車型，也意味著上汽、依維柯、紅巖三方成立的合資公司逐漸從磨合走向成熟，新金剛正是這一合作的結(jié)晶，也是紅巖基因和精神的延續(xù)。

重慶機電控股（集團）公司總裁黃勇在接下來的發(fā)言中顯然已無法掩飾內(nèi)心的激動，他以激昂高亢的語調(diào)向新金剛的上市表達了祝賀之意，并向臺下深深鞠躬。

而坐在臺下的，是上汽依維柯紅巖各股東方的領(lǐng)導和來自全國各地的數(shù)百位經(jīng)銷商、服務(wù)商、改裝廠的代表，他們的心里都很清楚黃勇這一舉動的深刻含義。事實上新紅巖今年的銷量增速已超越了整個重卡行業(yè)，回首四年來新紅巖所走過的道路，能走到今天這一步實屬不易，它是在經(jīng)歷了合資融合陣痛后才走上快速發(fā)展的軌道。

合資新模式

盡管目前依年產(chǎn)銷來看，新紅巖處于國內(nèi)重卡制造商的第二梯隊，但其卻有著輝煌的過去。其母公司重慶重汽集團的前身是原四川汽車制造廠，是20世紀六十年代中期經(jīng)國務(wù)院批準、引進法國貝利埃公司軍用重型卡車制造技術(shù)新建的我國第一個起點較高的重型軍用越野汽車生產(chǎn)基地。

重慶重汽曾經(jīng)是中國最具競爭力的重卡企業(yè)，2001年和2002年紅巖汽車的市場占有率在重卡行業(yè)中曾經(jīng)排名第一。后來由于設(shè)備老化、技術(shù)滯后等原因其排名一度下滑。

2002年底，重慶重汽與湘火炬合資組建重慶紅巖，2003年1月28日，重慶紅巖汽車有限責任公司成立，湘火炬控股51%。2003年12月5日，湘火炬又出面與意大利依維柯公司簽訂了合作意向協(xié)議，由依維柯與重慶紅巖共同開發(fā)生產(chǎn)高中檔重型汽車。但是隨后由于德隆資金鏈斷裂，導致2004年4月德隆系股票全面崩潰。

在形勢逼迫之下，重慶市政府及時伸出援手，與重慶重汽一起積極謀劃重慶紅巖脫離自身難保的湘火炬，展開了著名的“逼宮計劃”。重慶市國資委一方面通過種種手段，包括采取司法程序，逼退重慶紅巖的大股東湘火炬，另一方面重慶國資委與上汽、長安、依維柯等企業(yè)進行秘密商談，為重慶紅巖尋找新的婆家。

后來，上汽逐漸與重慶紅巖走得越來越近。這源于上汽對自身商用車板塊缺失的遺憾，從戰(zhàn)略上來看其必須彌補。

看上重慶紅巖的還有依維柯，其亦急于在中國尋找商用車的合資資源來完成自己的戰(zhàn)略布局。

這樣一來，上汽拉上依維柯與重慶紅巖合資在上汽看來是再好不過的事情。因為一方面既有了重慶紅巖包括設(shè)備、人才、品牌在內(nèi)的實體基礎(chǔ)，又有了依維柯的先進技術(shù)和產(chǎn)品，上汽拉上紅巖和依維柯可謂走了個捷徑。

隨后，自2004年9月8日開始，上汽、意大利依維柯、紅巖三方正式簽訂了“合作框架協(xié)議”。后來，上汽股份與意大利菲亞特集團下屬的依維柯公司于2005年7月簽訂了框架協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方將成立股比為50：50的上汽依維柯商用車投資有限公司。

2007年6月13日，上汽依維柯紅巖商用車有限公司最終獲得了商務(wù)部的批準，三方合資終于遂愿。

實際上，在此之前的一系列中國商用車合資合作中，無論是奔馳與內(nèi)蒙古第一機械制造廠的技術(shù)合作還是中國重汽與沃爾沃的合資等，都沒有成功的案例。究其原因，外方過于強調(diào)自己的話語權(quán)和主導性，但中國商用車企業(yè)更了解中國國情，一味強調(diào)外方的技術(shù)標準和品牌等反而會因成本的增加而喪失中國市場。

之前的合資談判，也曾有人建議將中方品牌引入合資企業(yè)，用需求量較大的中方產(chǎn)品帶動合資企業(yè)，從而使中外雙方的品牌都能得到發(fā)展。但遺憾的是，外方往往不肯接受這一建議。他們認為，在一個企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)兩種品牌產(chǎn)品，外方技術(shù)移植到中方產(chǎn)品上是在所難免的，那樣他們就會吃虧，除非滿足給付他們高昂技術(shù)轉(zhuǎn)讓費的要求，但這個苛刻的條件，中方不可能接受。于是合資企業(yè)只能憑高端產(chǎn)品硬撐，最終陷入困局。

此次上汽依維柯紅巖的談判中，依維柯方面想得很明白，接受了中方類似的提議，從而使談判得以順利完成，最終三方新成立的合資公司將以紅巖和依維柯雙品牌運作的戰(zhàn)略，從而開創(chuàng)了商用車合資的新模式。而完成重組后，依維柯允許紅巖在中國境內(nèi)使用依維柯部分車型技術(shù)、依維柯商標，并銷售依維柯的部分車型。此外，上汽、菲亞特和重慶重汽將聯(lián)合在重慶市北部新區(qū)設(shè)立一家發(fā)動機公司，主要從事商用車發(fā)動機產(chǎn)品的設(shè)計、制造和銷售等。

根據(jù)協(xié)議，最終三方敲定：在新的合資企業(yè)中，由上汽與依維柯合資成立的商用車投資有限公司持有67%股權(quán)，重慶重汽持股33%。

在一切鋪墊做好之后，2007年6月15日，上汽依維柯紅巖商用車有限公司正式掛牌，并同時舉行了擁有世界先進工藝和技術(shù)水平的商用車工廠的奠基儀式。

事實上， 上汽依維柯紅巖公司的成立，被業(yè)界看作是創(chuàng)舉，一是開創(chuàng)了中中外的合資模式，這在之前的卡車企業(yè)對外合資合作中是沒有的，二是實施雙品牌戰(zhàn)略。

正如上汽依維柯紅巖的首任總經(jīng)理陽樹毅所說，新紅巖在消化吸收依維柯產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品的特點，明確品牌價值定位和細分市場，研究開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級，成為合資公司的主要產(chǎn)品，形成具有合資公司自主品牌，而且，仍然采用“紅巖”品牌。這可以說是合資合作中的創(chuàng)新，上汽依維柯紅巖合資公司組建后，不以先進的依維柯品牌代替老國產(chǎn)品牌，而是實施“雙品牌”戰(zhàn)略：既保留原有的紅巖和斯太爾品牌，又“拿來”了依維柯品牌。

陣痛中的整合

在上汽依維柯紅巖正式成立之后的2007年，新紅巖已經(jīng)開始做了很多的戰(zhàn)略部署。陽樹毅認為，一直以來紅巖的流程控制做得不夠好，要完成2007年的目標，必須抓好市場與成本工作，同步實施流程再造。為此，新紅巖在陽樹毅的指揮下打響了“三大戰(zhàn)役”：市場拓展戰(zhàn)、成本攻堅戰(zhàn)、流程再造戰(zhàn)。內(nèi)抓管理，外抓市場。

至此，新紅巖內(nèi)部也由此開始了一場大的變革。

在流程再造方面，新紅巖在廣泛調(diào)研、分析市場的基礎(chǔ)上，調(diào)整了營銷服務(wù)策略，再造了營銷流程，優(yōu)化了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；成立了市場營銷部和售后服務(wù)部，調(diào)整23個辦事處為12個分銷中心，整合了銷售服務(wù)資源，提升了營銷服務(wù)能力。成本攻堅方面，重新定義了產(chǎn)品成本模型，找準了降成本工作的切入點與著力點，并實施全面預算管理，劃小經(jīng)濟核算單位，把各項經(jīng)濟指標控制在預算范圍內(nèi)。

效果似乎立竿見影，2007年上汽依維柯紅巖公司的汽車銷量增長達到了70％以上，遠高于行業(yè)增幅。

記者至今還記得，在2007年底于上海舉行的上汽依維柯紅巖2008商務(wù)年會的主題是“新紅巖、心連心、新征程”，公司上下洋溢著一種喜氣洋洋的氣氛，對未來充滿了希望和憧憬。

然而，正當意氣風發(fā)的新紅巖即將在來年大干一場時，由于2008年金融危機的爆發(fā)，加上國Ⅲ排放標準的實施，整個重卡市場到下半年后迅速下滑，新紅巖的銷售業(yè)績也受到了影響，而此時，新紅巖正在按照自己的計劃進行一系列的內(nèi)部整合和外部政策的調(diào)整，有一些不能適應新變化的員工選擇了離開，導致了部分人員和經(jīng)銷商的流失。

同時，包括來自上汽和依維柯公司的人員也已進駐新紅巖，其要解決三個公司不同的企業(yè)文化的碰撞，地域之間、中西文化之間的碰撞，文化的融合也成為亟待解決的問題。新紅巖一下子面臨文化的融合陣痛期。

對于當時上汽依維柯紅巖內(nèi)部的調(diào)整，有經(jīng)銷商也表示理解，認為合資后企業(yè)文化都處在一個沖突的過程中，紅巖的內(nèi)部整合需要一個過程。

陽樹毅曾經(jīng)表示，新公司是多元文化的集合，所以文化融入、整合和提升，是合作成功的關(guān)鍵。因此在做流程改造和技術(shù)改造的同時，他也把大量時間用在了文化的融合上。定期也會有上汽依維柯紅巖的中層干部進行培訓，并召集職工在一起交流對企業(yè)文化的認識。

上海汽車集團股份有限公司副總裁肖國普主管商用車板塊，對于新紅巖當時所面臨的問題和進行的調(diào)整，他曾告訴《汽車觀察》記者說這一切都屬于正常，上汽依維柯紅巖在文化上的整合很順利，在思想上并沒有什么大的沖突，但需要一個過程，所以給它一點時間，讓他們把很多過去沒有調(diào)整好的東西調(diào)整好以后就會健康發(fā)展。出現(xiàn)的問題是受大環(huán)境的影響，也是很正常的。

當然，新紅巖依然義無反顧地推行已經(jīng)在進行的各項部署和調(diào)整，包括“三大戰(zhàn)役”和“百日提升計劃”等等。

后來的事實證明，一旦這一陣痛過去，上汽依維柯紅巖似乎獲得了新生，一下子就爆發(fā)了無限的活力開始發(fā)力了。

激蕩2009

“新年已至曙光昭，紅巖發(fā)展涌春潮。莫道09路艱辛，且看今歲虎長嘯�！边@是上汽依維柯紅巖黨委書記蔣盛華在2010年新年之際作的一首詩，當這首小詩通過短信發(fā)給新紅巖的領(lǐng)導干部時，獲得了大家的共鳴。

從這首詩中可以想見，2009年對于新紅巖來說是不平凡的一年，這一年紅巖經(jīng)歷了太多的事情，也是激蕩的一年。這其中包括渝北新基地投入使用、歷時兩年研發(fā)的杰獅新品正式上市、經(jīng)歷了人事更迭等等重要的事項，這些都將載入紅巖的史冊。

渝北新基地就是2007年掛牌典禮時奠基的工廠，歷時一年半建成，占地46萬平方米，具備年產(chǎn)重卡4—8萬輛的生產(chǎn)能力，它的竣工投產(chǎn)標志著上汽依維柯紅巖在合資發(fā)展道路上邁出了關(guān)鍵的一大步。

2009年，處于合資初期的上汽依維柯紅巖的關(guān)鍵詞依然是變革和調(diào)整，并且到了攻堅階段。

在產(chǎn)品方面，新紅巖先后完成了紅巖杰獅牽引車、自卸車和載貨車整個系列以及紅巖杰獅牽引車、載貨車輕量化優(yōu)勢產(chǎn)品的研發(fā)。同時，積極開展了對紅巖杰獅經(jīng)濟版的市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃，對紅巖杰獅NewName平臺的產(chǎn)品定義、定位、型譜和主要總成配置等產(chǎn)品總體策劃，進一步豐富了紅巖杰獅產(chǎn)品型譜。

正如前述所言，新紅巖若想合資成功，對原有流程的改造成為關(guān)鍵。2009年，上汽依維柯紅巖全面加強對業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)的分析、改進和完善，強化風險控制和管理，推進業(yè)務(wù)流程的高效運行。通過“百日提升”行動的扎實開展，完善核算和成本管理體系，有效控制現(xiàn)金流，優(yōu)化決策機制、流程和制度體系，提升價值鏈管理，大力推進SAP、PRP等信息系統(tǒng)建設(shè)，明確了雙橋基地發(fā)展規(guī)劃，促進企業(yè)實現(xiàn)下一步更大發(fā)展。

合資企業(yè)文化的塑造和融合更成為新紅巖的重中之重，在內(nèi)部全面開展了企業(yè)文化植入工作，促進合資文化不斷融合，并形成了企業(yè)文化核心理念、執(zhí)行理念和行為理念的完備系統(tǒng)。

這一年，新紅巖還將員工住房公積金的繳納系數(shù)由10%提升為15%，為江北和雙橋基地的員工提供工作午餐，免除員工的后顧之憂。為兩個基地住在單身宿舍的員工提供免費晚餐，配置電視機等，解決員工生活難題。

不但如此，在人才培養(yǎng)方面，新紅巖提出了“人才興企”方針，制定全面的員工培訓計劃，進一步留住了人才。

這一年的12月1日，上汽依維柯紅巖迎來了第二任總經(jīng)理——熊偉銘。

熊偉銘畢業(yè)于同濟大學發(fā)動機專業(yè)，他從1987年起，歷任上海大眾汽車有限公司發(fā)動機廠的現(xiàn)場技術(shù)員、規(guī)劃員、車間主任、生產(chǎn)物流科科長、廠長協(xié)理、廠長。2000年，他代表上汽集團與德國大眾洽談合作項目，成立了大眾汽車變速器（上海）有限公司，并作為中方派駐的管理者代表擔任該公司副總經(jīng)理。2005年他回到上汽集團總部擔任新能源事業(yè)部的總經(jīng)理，負責策劃和協(xié)調(diào)集團新能源汽車的研發(fā)和試制。2008年初，他被上汽集團派駐上海柴油機股份有限公司擔任總經(jīng)理，直至到新紅巖工作。

可以說，既懂技術(shù)，又有豐富的企業(yè)經(jīng)營和管理經(jīng)驗甚至合資公司管理經(jīng)驗成為熊偉銘的優(yōu)勢所在。同時由于熊偉銘20多年來都在汽車企業(yè)工作，特別是2008年、2009年在上柴公司擔任總經(jīng)理的經(jīng)歷，使他加深了對商用車行業(yè)的了解，并在對商用車企業(yè)走訪的過程中積累了很多商用車行業(yè)的工作經(jīng)驗。